说到消费降级，绝大部分行业都听了都要直摇头，但尾货零售却是个例外。要知道，美国的TJX，日本的唐吉坷德都是在消费下行周期中崛起。
上世纪70年代，美国两次石油危机后，用户实际购买力发生下降。1987年至2000年，尾货零售商TJX逆势崛起，营收复合增速达到14.52%，远远超过美国最大的百货零售商-梅西百货，并成为美国最大的零售服装公司，最新市值已超过940亿美金。
类似的故事也发生在日本。在“失去的30年”中，日本居民收入自上世纪90年代到2022年长期停滞。但经济危机前夕刚刚成立的尾货商店唐吉坷德从默默无闻的街边小店，成长为日本第四大零售实体。
(资料图片仅供参考)
如今，我国消费下行趋势或许正在发生。刚刚过去的端午假期，人均消费比2019年下降了14.11%。那么，中国有机会诞生出自己的TJX、唐吉坷德吗？
本文持有以下观点：
1、新品缺失锁住了国内尾货的上限。企业只做尾货，供应链不稳定且供给有限，很难做成稳定且盘子很大的生意，TJX、唐吉坷德都是新品占大头。但国内最大的尾货平台唯品会是线上模式，品牌上新会造成产品全网比价，破坏品牌溢价权，因此很难拿到新品。
2、以销定产动摇了尾货生意的根基。尾货是市场供需不平衡的产物，但供销逻辑正在改变，品牌正由生产先行变为以销定产，供销模式的升级将使供需不平衡的情况大幅减少，尾货平台的供给被进一步收紧。
3、尾货生意正在被SHEIN们替代。以SHEIN为代表的爆品模式在减少尾货的基础上，创造出了真实存在的低价好货。当兼具质量和价格的新品出现后，尾货平台的生意多少会受影响，本是消费下行利好尾货的2022年，TJX营收增速只有2.9%，疫情前TJX营收增速大多在7%左右。
/ 01 / 逆周期的尾货生意
作为美国尾货的代表性企业，如今TJX的市值已经超过940亿美元。回顾其崛起过程中，石油危机是一个关键节点。
上世纪70年代，美国先后发生两次石油危机，经济出现滞涨。在需求端，人均可支配收入增速下滑，导致人均实际消费能力下降。从数据上看，美国的人均可支配收入从70年代每年10%以上收入增速逐渐下降到2000年左右的2%。而在供给端，过去庞大的生产能力未减导致大量的库存积压。
在这个时候，既能帮商家处理尾货，又能给消费者带来优惠的尾货零售企业TJX获得了巨大的发展。1987年至2000年，TJX营收复合增速达到14.52%，同期最大的百货零售商-梅西百货的营收复合增速仅为4.4%。
与美国一样，在失去30年里，日本也诞生了百货尾货巨头唐吉坷德。按零售额计算，唐吉坷德已成为日本第四大零售实体。日本唐吉坷德与美国TJX唯一的区别在于，品类的不同。简单来说，TJX的尾货以服装为主，而唐吉坷德的品类更侧重于食品百货。
品类不同源于经济周期节奏的差异。在美国，石油危机虽然造成了经济低迷，但之后受益于互联网、半导体等科技红利，美国整体经济依然恢复的不错，用户财富依旧支撑得起大牌服装尾货消费。但日本则不同，由于经济长期下滑，用户服装消费直接降级到了白牌优衣库。相比服装，食品百货明显更刚需，所以日本主打百货品牌尾货销售的唐吉坷德跑了出来。
回到中国，国内也有唯品会这种尾货零售平台。但在规模体量上，唯品会与海外尾货巨头存在明显差距。与同样主打服装尾货的TJX相比，唯品会市值不到TJX的十分之一，自营为主的唯品会2022年营收只有TJX的28%，净利润不到TJX的25%。
疫情三年，消费者收入下降，消费能力不足，本该是利好唯品会增长的三年，但两者的差距反而更大了。在疫情前的2019年，唯品会营收还有TJX的30%。但到了2022年，唯品会营收却只有TJX的28%。
虽然过去三年时间的业绩，尚不足以说明唯品会未来的发展前景，但商业模式的差异以及竞争格局的不同，都为唯品会乃至整个国内尾货零售的发展上了“锁”。
/ 02 / 为什么国内尾货做不大？
从过去看，做大的尾货零售商都有一个共同特点：始于尾货，终于新品。这句话的意思是，尾货零售企业在规模增长的同时，往往伴随着新品的占比提升。举个例子，现在TJX所销售85%的商品属于当季新品，只有15%是过季的。而唐吉坷德的产品结构也从早期100%的尾货如今已降至25%。
尾货零售商去卖新品的原因也很简单，只因为卖尾货规模受限。一般来说，尾货供应链不稳定且供给规模有限，并不构成一个稳定且盘子很大的生意。这恰恰也是唯品会当下面临的压力所在。
由于尾货供给不稳定，又没办法拿到大量的品牌新货，导致唯品会用户增长受限。作为一家成立于2008年的老牌电商公司，到今年一季度，唯品会的活跃用户只有4380万。唯品会的新用户留存也是问题，唯品会的季度新客留存尚不到30%，而京东这一数字在80%以上。
如此看来，唯品会想要做大，提高新品占比势在必行。但对唯品会来说，这一点并不容易。尾货平台想要与品牌在新品上建立合作，必须要解决的核心问题是保护品牌溢价权。TJX、唐吉坷德的销售几乎全部集中在线下。与线上相比，线下模式比线上模式更容易保护品牌议价权。
如果在线上卖新货，用户会对品牌进行全网比价，很容易造成乱价甚至破坏整个品牌的价格体系。比如，阿迪达斯频繁地通过线上方式打折卖货，就可能会催生用户不买正价，一直等产品降价的用户心智。而在线下模式中，TJX只开在某一个城市的商场里，在用户购买流程中，不会形成全国性的比价机会，更谈不上影响用户的价格心智。
但即使如此，品牌商与TJX都对新品合作讳莫如深，不想让用户知道新品会在尾货品牌上销售，品牌商也都在通过定制产品，专门打造在尾货平台上的商品，来降低对新品的影响。
看到这里，或许有人会说唯品会也完全可以通过定制形成新品为主的结构。但产业地位的差距，一定程度上限制了唯品会定制模式的发展。
TJX是美国最大的百货公司，唐吉坷德是日本第四大零售实体，覆盖用户足够多，品牌商自然有动力为其定制商品。而唯品会的用户规模与综合电商有量级差距，综合电商用户规模在6亿-10亿之间，远超唯品会的4380万用户。
既然以唯品会为代表的线上平台很难成为巨头，那么未来有可能跑出线下模式的尾货巨头吗？供销模式升级给出了否定答案。
/ 03 / 尾货生意正在被“SHEIN”们替代
严格来说，尾货是市场供需不平衡的产物。在相对长的时间里，各个消费品类以生产为主导，先把产品大量生产出来，然后通过代理商、渠道商发往全国各地销售。这时候生产往往滞后终端销售市场的变化，消费遇冷后，很容易造成产品积压，于是尾货平台很容易趁势崛起。
但随着以销定产的柔性生产模式的出现，尾货零售的根基面临考验。以销定产，能实时跟踪销售变化，品牌的尾货较以往大幅减少，尾货平台的供给将被进一步收紧。比如，采取以销定产模式的美的，美的在家电领域率先采用了T+3模式，其把供应链分成了集单（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，品牌可直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产。
随着T+3模式的应用，美的库存比率从之前的15%以上下降到10%左右。存货少了，企业出现大量尾货的情况就就少了，尾货平台们也就在更难长期拿到以往的过剩库存。
柔性生产不仅会减少供需不平衡的现象，也会抢夺尾货平台的市场。典型代表是SHEIN的小单快返，企业以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。
SHEIN的爆品模式同样起到了减少供需不平衡的作用，快时尚行业的未售出的库存商品，大约在25%至40%之间，而SHEIN已将自己的滞销库存控制在个位数。
在减少的尾货的基础上，SHEIN爆品模式创造出了真实存在的低价好货，品牌压低了生产成本，使其在质量尚可的基础上，能够较行业形成较大的价格优势，如Shein的畅销款价格能比ZARA、H&M价格低一半。
当兼具质量和价格的新品出现后，尾货平台的生意多少会受影响。近三年，SHEIN已经成为全球营收规模最大的快时尚品牌，但最低营收增速仍在50%以上。而在美国本是消费下行利好尾货的2022年，TJX的营收增速只有2.9%，在疫情前TJX营收增速大多在7%左右。
回到国内，扮演SHEIN角色的企业只多不少，淘宝的犀牛智造、京东的京东京造，拼多多的农产品定制，或在亲自做品牌或帮助品牌商进行以销定产。考虑到在消费能力更强的美国，且已成为尾货巨头多年的TJX都多少受到了SHEIN的冲击，国内线上线下还未成长起来的尾货企业们，甚至不会有挑战以销定产敏捷生产模式的机会。
换句话说，国内消费降级的最大受益者将不再是尾货销售平台，逆周期下尾货零售的增长神话也将不复存在。
